加快建设世界一流企业，是国有企业肩负的重大责任。打造“世界一流”，不仅是企业规模体量的竞争，更需要在核心管理能力上进行全方位对标比拼。

经过多年发展，我国国有企业管理水平与改革开放初期相比，已不可同日而语，但企业之间管理水平提升相当不平衡，与世界先进水平的差距依然明显。

战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理……面对国内外环境变化，国有企业如何精准发力，不断提升管理能力和水平？对标先进提升管理，是重要一招。

去年以来，国务院国资委深入推进国有重点企业对标世界一流管理提升行动，并于近日组织在不同行业、不同层级、不同管理类型中选树“三个标杆”（标杆企业、标杆项目和标杆模式），力求充分发挥榜样的力量，推动更多企业苦练管理内功。

——入选的200家标杆企业具有管理基础扎实、体系完备、能力突出等鲜明特点，是参与市场竞争的“主角”。

这些企业中有的“眼睛盯住市场，功夫下在现场”，抓细抓实基础管理。例如，中国石油长庆油田全面推行以管理手册和操作手册为载体的岗位责任制，把党建、安全、设备等融入“两册”管理，并加强标准化现场、标准化岗位与标准化操作的“三标”建设，基础管理水平和综合效益显著提升。

  有的企业注重运用先进的管理工具和方法，促进以数字化、智能化为支撑的管理变革。中国宝武组建以来，通过实施一系列兼并重组，粗钢产量已跨过1亿吨大关，制造基地分布在全国多地，企业内部管理格局发生了明显变化。

  宝钢股份总经理盛更红表示，企业积极推进数字化转型、智能化升级，基本建成了从原料进厂到成品出厂全程贯通的智能化产线群，部分智慧制造样板车间综合自动化率达到90%以上，热轧与冷轧工序“黑灯工厂”稳定运行。

  ——100个标杆项目在运营管理、信息化管理、风险管理、财务管理等专业管理领域，探索出一系列好做法好经验。

  有的注重优化管理流程。例如，面对疫情突袭，国药集团中国生物优化项目决策执行流程，在科研立项、工程建设项目审批、资金使用决策等方面根据实际快速反应、高效推动，改“串联”为“并联”，形成了上下畅通、高效运转的应急响应机制，在新冠疫苗研发方面跑出了“中国速度”。

  有的注重深化组织变革。为解决集团IT团队资源分散、协同成本高等问题，广汽集团建立“统一组织、两级架构”组织体制，在集团数据信息本部统一指挥下，对所属企业数字化团队实施集中管理，有效发挥规模效应和聚合效应，有力推动集团数字化转型。

  ——10个标杆模式充分运用现代管理理论工具，堪称当前国有企业管理理念、管理方法、管理成果的综合集成和集中体现。

  国有资本投资公司如何管理？作为这项改革的首批试点央企，国家开发投资集团有限公司一直在探索。去年以来，国投推进“强总部”职能优化改革，积极探索构建战略管控、财务管控和运营管控相结合的新管控模式，以适应新形势、新要求。

  “风险管理是企业核心竞争力。”国投党组书记、董事长白涛表示，企业引入风险并表管理理念，正在构建适合国有资本投资公司特点的全面风险管理体系，将风险管理自上而下贯穿集团全级次，融入“融、投、管、退”全过程，全面提高集团对风险的掌控力，促进业务高质量发展。

  来自国资委的信息显示，根据国企改革三年行动要求，到今年年底前，对标提升清单目标完成率要达到80%、重要分（子）公司要实现全覆盖，确保取得实际效果。

  国资委副主任翁杰明在日前国资委举行的专题现场推进会上强调，中央企业和地方国有重点企业要全力以赴、狠抓落实，深入细致抓好管理标杆创建行动，充分发挥管理标杆的示范引领作用，推动对标世界一流管理提升行动再上新台阶、取得新成效。

（来自新华社）